經(jīng)常碰到老板說(shuō)“年輕人不好招，人才留不住”這樣的話語(yǔ)，特別是一些制造業(yè)企業(yè)，國(guó)鼎股權(quán)在去企業(yè)進(jìn)行調(diào)研時(shí)，企業(yè)多少都會(huì)存在一定的人員流失問(wèn)題。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是公司價(jià)值分配體系的重要組成部分，對(duì)保持人員穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，起到一定的作用。本文跟大家分享下做股權(quán)激勵(lì)時(shí)如何確定激勵(lì)對(duì)象？

激勵(lì)對(duì)象問(wèn)題包括兩方面的內(nèi)容，一個(gè)是“激勵(lì)誰(shuí)”（即激勵(lì)對(duì)象的范圍）；另一個(gè)是“憑什么”（即激勵(lì)對(duì)象的確定依據(jù)）。

關(guān)于“激勵(lì)誰(shuí)”的問(wèn)題，根據(jù)國(guó)鼎股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)企業(yè)調(diào)研時(shí)，企業(yè)老板心中已經(jīng)有了一個(gè)大致激勵(lì)對(duì)象名單，我們要做的就是設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的甑選標(biāo)準(zhǔn)，讓符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人員成為激勵(lì)對(duì)象。當(dāng)然也有一些項(xiàng)目方對(duì)公司激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有概念，這就需要我們來(lái)確定公司激勵(lì)對(duì)象范圍了。

對(duì)上市公司而言，激勵(lì)對(duì)象范圍的確定，要依照《上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)管理辦法》等相關(guān)法規(guī)的規(guī)定予以確定，其中《上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)管理辦法》第八條規(guī)定：激勵(lì)對(duì)象可以包括上市公司的董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展有直接影響的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。外籍員工任職上市公司董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員的，可以成為激勵(lì)對(duì)象。

可以看出證監(jiān)會(huì)對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的界定維度為：與企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)密切相關(guān)的員工，導(dǎo)向公司未來(lái)業(yè)績(jī)發(fā)展。因此也可以理解激勵(lì)對(duì)象為啥不包括獨(dú)立董事和監(jiān)事了。

對(duì)于非上市公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍其實(shí)是沒(méi)有一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)的，法律對(duì)非公眾公司激勵(lì)對(duì)象的選擇留有很大余地，公司在確定激勵(lì)對(duì)象方面有相當(dāng)大的靈活空間。我們?cè)谧龉蓹?quán)激勵(lì)時(shí)在定人時(shí)倡導(dǎo)如下理念：

獎(jiǎng)勵(lì)歷史貢獻(xiàn)者。任正非說(shuō)過(guò)“不尊重英雄，就不會(huì)英雄輩出”，這些歷史功臣為公司做出了歷史貢獻(xiàn)，公司發(fā)展到現(xiàn)在正是基于他們的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。因此在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們會(huì)參考員工在公司的服務(wù)年限，導(dǎo)向服務(wù)年限久的員工能更多持有公司股權(quán)。

激勵(lì)現(xiàn)在奮斗者。一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，什么類(lèi)型的人都有，但要有“鼓勵(lì)雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”的精神，對(duì)于在公司貢獻(xiàn)大，創(chuàng)造價(jià)值更多的人理應(yīng)受到激勵(lì)，因此在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們會(huì)參考員工在公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，績(jī)效考核，綜合評(píng)價(jià)等因素，多方面反映員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

預(yù)留未來(lái)的優(yōu)秀者。公司未來(lái)進(jìn)一步發(fā)展壯大，光靠現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)在精力、智慧、資源等方面都會(huì)有較明顯的天花板，因此需要不斷引進(jìn)更多優(yōu)秀的人才，注入新鮮血液。因此在確定激勵(lì)對(duì)象時(shí)都會(huì)預(yù)留一部分股權(quán)給未來(lái)的優(yōu)秀人才。

因此從公司的高管到普通員工都可以納入股權(quán)激勵(lì)的范圍。激勵(lì)對(duì)象可以包括：公司管理層，核心業(yè)務(wù)骨干，核心技術(shù)骨干，優(yōu)秀員工，核心外部人員等。

激勵(lì)對(duì)象的確定是有標(biāo)準(zhǔn)，有其科學(xué)合理性的，不然員工會(huì)質(zhì)疑激勵(lì)方案的公平性，因此在確定激勵(lì)對(duì)象之前需要先定標(biāo)準(zhǔn)。

我們倡導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象不是面向所有人，但所有人都有機(jī)會(huì)，我們把甄選激勵(lì)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)公布出來(lái)，符合標(biāo)準(zhǔn)的人員就可以成為激勵(lì)對(duì)象，對(duì)于暫時(shí)不符合的，讓他有一個(gè)努力的方向。具體標(biāo)準(zhǔn)主要包含如下幾個(gè)方面：

崗位價(jià)值評(píng)估：在一個(gè)企業(yè)，職位越高，相對(duì)責(zé)任越大，對(duì)其的能力要求也越高。用職位高低進(jìn)行篩選是一個(gè)有效的方法。通常主要對(duì)員工所在崗位的責(zé)任大小、知識(shí)技能、辛苦程度、工作環(huán)境等多個(gè)維度進(jìn)行考量。

職級(jí)體系評(píng)估：職級(jí)體系是一個(gè)組織內(nèi)部的層級(jí)分布，分類(lèi)方式有縱向和橫向劃分?？v向就是區(qū)分職級(jí)高低，如高層、中層、基層，管理水平較高的企業(yè)集團(tuán)，一般都設(shè)置數(shù)字式的職級(jí)體系。

橫向又可以分為管理序列、專(zhuān)業(yè)序列、操作序列。管理序列對(duì)應(yīng)不同的職務(wù)層次，例如總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、副總監(jiān)等。專(zhuān)業(yè)序列對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)條線，例如戰(zhàn)略、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售等。專(zhuān)業(yè)序列也有相應(yīng)的職務(wù)層次，如首席專(zhuān)家、專(zhuān)家、資深主管、高級(jí)主管、主管等。

服務(wù)年限評(píng)估：對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，工齡越長(zhǎng)，意味著其服務(wù)企業(yè)的時(shí)間越長(zhǎng)，其對(duì)公司的付出也就越大，為了吸引和留住對(duì)企業(yè)忠心的員工，就可以采用股權(quán)激勵(lì)的方式進(jìn)一步提高其工作積極性和對(duì)公司的忠誠(chéng)。

績(jī)效考核評(píng)估：在績(jī)效管理過(guò)程中，KPI當(dāng)屬被應(yīng)用的最為普遍的工具之一，它已經(jīng)成為許多企業(yè)最重要的管理手段。然而在我們咨詢(xún)的客戶(hù)中，有很多企業(yè)存在績(jī)效考核缺失，考核制度有待優(yōu)化完善的情況，因此在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，績(jī)效考核制度的健全和完善，對(duì)我們選拔激勵(lì)對(duì)象作用很大?？?jī)效考核是員工股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)合，只有這樣，股權(quán)激勵(lì)才能夠真正在員工當(dāng)中產(chǎn)生共鳴，才能真正激發(fā)有潛力、有實(shí)力的員工脫穎而出。

綜合評(píng)估：上面崗位價(jià)值，職級(jí)體系都是客觀標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效存在一定的主觀標(biāo)準(zhǔn)，而綜合評(píng)價(jià)則是完全主觀，客觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)公平，主觀和客觀相結(jié)合，更能綜合反應(yīng)員工的價(jià)值。